Gazdasági paradoxon

Mi kellene ahhoz, hogy gazdasági válság idején növekedjen a vállalat?

Első hallásra a cím “paradoxon gyanús”, hiszen a gazdasági válság alapvetően a csökkenésről és nem a növekedésről szól. Piaci szempontból ugyanakkor egy-egy válság az újrarendeződést, új struktúrák kialakulását is jelenti, ami pedig magában foglalja a növekedés lehetőségét. Ezt látszik alátámasztani az Accenture 2010-ben, a legnagyobb ügyfelei körében elvégzett felmérése. A válaszokból az derül ki, hogy a korábbi évek visszafogott várakozásai vagy krízisintézkedései után kimondva vagy kimondatlanul, de valamennyi megkérdezett vállalat stratégiájában újra megjelentek a növekedési célok. Csakhogy a legtöbben úgy gondolják, az új növekedést nem lehet pusztán” core business” -re alapozni. A válaszadók mindössze 45%-a gondolja úgy, hogy a növekedést a meglévő üzletágak hozzák azzal, hogy piacrészesedést növelnek, vagy többletfogyasztásra ösztönzik a vevőiket. Többségük a növekedés lehetőségét új piacok megteremtésében, azaz alapvetően új termékek vagy szolgáltatások bevezetésében (24%), új vevői szegmensek kiaknázásában (14%) vagy új földrajzi piacokra való belépésben látja (17%). A felmérésből azonban az is kiderül, hogy a növekedési célok csak a megkérdezettek felénél teljesültek. Ennek okát viszont nem a piac felvevőképességében, az új piacok keresleti potenciáljában kell keresnünk, hanem elsősorban a szervezetek növekedési, illetve innovációs képességeinek hiányában.

Egy pillanatra képzeljük el, feleségünk (férjünk) azzal az ötlettel rukkol elő, hogy adjuk el a balatoni nyaralót! Helyette vegyünk inkább üdülési jogot, a kapott pénzt meg költsük el egy álomútra, ami csak egyszer van az életben. Miért is? Hát azért, mert úgysem vagyunk lent annyit, kiadni macerás, állandóan le kell mennünk karbantartani, több vele a gond mind az öröm. Az üdülési joggal megmarad a “balaton feeling” és most még ott van az álomút is nagyobb durranás lesz mint a nászút…és akkor hirtelen jönni kezdenek az érvek a fejünkben…most alacsonyak az ingatlanárak, ne vesztegessük el a vagyont…a nyaralót még Guszti bácsi kezdte építeni, és Etelka néni úgy érezné az ő munkájuk gyümölcsét herdálnánk el… megfosztanánk a gyerekeket attól, hogy később lejárjanak…és csak jönnek, jönnek a gondolatok, így végül csendesen bepakoljuk a sört (bort) a kocsiba, és indulunk Fenyvesre, pedig esőt mondanak a hétre…

 

Milyen képességek kellenek a növekedéshez?

Milyen képességekkel rendelkeznek azok, akik a gazdasági válság időszakában, az újrarendeződő piacokon is képesek növekedést produkálni azokkal szemben, akik sikertelenek maradnak? Másképp fogalmazva, milyen képességek kifejlesztésére célszerű fókuszálnunk a szervezetben, ha a mai körülmények között növekedési stratégiát szeretnénk folytatni?

Az első válasz rögtön a piaci vagy termék innovációhoz kapcsolódik. Szokták mondani, hogy “minden jó ötlet annyit ér, amennyi megvalósul belőle”. Gyakran csak arra fókuszálunk, hogy ilyen-olyan fórumokon vagy piackutatási dokumentumokban megjelenjenek innovatív ötletek. Az új piaci területeken növekvő vállalatokban azonban arra is van képesség -vagy ha úgy tetszik folyamat-, hogy ezeket az ötleteket szelektálják, a kiválasztottakat elterjesszék, majd mind több és több terület, illetve ember bevonásával megvalósítható projektekké duzzasszák.  

A mindennapi életben gyakran tapasztaljuk, hogy egy közösség miképpen tud meggátolni minden új kezdeményezést, ami esetleg a közösségen belüli státus quo felbomlásával jár. Az innovációs ötletek alapján generált projektek esetében kulcsfontosságú a felsővezetés aktív és következetes támogatása, hiszen az innovációs folyamat során szinte biztos, hogy lesz olyan pont, amikor valamilyen érték elmarad a várakozásoktól, csábító okot biztosít az egész innováció leállítására azoknak, akik a jelenlegi status quo fenntartásában érdekeltek. 
A felsővezetés támogatásához szükséges, hogy a vezetés rendelkezzen projekt menedzsment ismeretekkel. Ne a projekttervezés, ütemezés és efféle tudáselemekre gondoljunk itt, hanem arra, hogy a vezetők tisztában legyenek a projekt-felügyeleti, illetve erőforrás allokációs szerepeikkel, ezek közvetítésével, és a felhatalmazások megadásának fontosságával. Ennek hiányában a projektek sokszor “szétkenődnek”, félbemaradt kezdeményezések lesznek, ami csak az innovációval kapcsolatos negatív attitűdöket erősíti. 


Látnunk kell, hogy az innovációs projektek lényege nem maga az innovációs folyamat, hanem az innováció kiaknázása. Nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy a projekt lezárásával a téma bekerül az ezer operatív folyamat közé. A fókuszt a termék vagy piaci fejlesztés kiaknázására kell helyezni, különben nem saját magunknak, hanem a másolóknak teremtettük meg a növekedés alapjait. A felsővezetés, különösen a marketing-pénzügy-kontrolling hármas kooperatív együttműködése válik fontossá ebben a szakaszban. 
Ahhoz, hogy a növekedést új vevői szegmensek kiaknázására, új termékek vagy szolgáltatások bevezetésére alapozzuk elkerülhetetlen, hogy az egész vállalati működést a vevőfókusz dominálja. Ezt kijelenteni persze sokkal könnyebb, mint megvalósítani. A legnyilvánvalóbb elem az, hogy legyen valaki, (egy szervezeti egység) aki “vevők fejével” gondolkodik. Aki ahelyett, hogy a termék vagy szolgáltatás erősségeit az ilyen vagy olyan funkciókban, műszaki paraméterekben látná, inkább azon gondolkodik, hogy a vevő tulajdonképpen miért és mire használja, amit tőlünk kapott és az a fizetett árhoz viszonyítva mennyire adja meg, amit vár tőle.  


Ami ezután következik, az már komplikáltabb, ugyanis valamennyi munkafeladatot annak függvényében kell minősítenünk, hogy azok közvetve vagy közvetlenül hozzájárulnak-e a vevő valamely igényéhez vagy csak arra jók, hogy a költségeket (és az árat) növeljék a minőségérzet emelése nélkül.  


Sok vállalat esetében az új piacok megszerzése vagy új termékek bevezetése akvizíciókon keresztül történik. A felmérésben megkérdezett nagyvállalatok az akvizíciós képességeiket tekintve az összevont szervezetek integrációjának megvalósításában teljesítettek leggyengébben. Saját bevallásuk szerint sokkal jobbak abban, hogy kiválasszák és megszerezzék a felvásárlás célpontjait, mint abban, hogy kezdjenek is valamit a zsákmányukkal. Ahhoz viszont, hogy az újonnan beszerzett üdvöske valóban teljesíteni tudjon az immáron megváltozott világban -új struktúra, új kulturális közeg, új vállalatméret – úgy kell tudnunk integrálni, hogy közben ne veszítse el azt a képességét amiért annak idején megvettük. Ez nem könnyű feladat, hiszen éppen azért vettük meg, mert nekünk hiányzik az adott képességünk és nem is tudtuk triviális módon kifejleszteni azt.

A címben feltett kérdésre visszakanyarodva, jó hír, napjaink válságos időszakában is(mét) reális stratégia lehet a növekedés.

  • Ehhez az esetek zömében azonban vevőfókusz és innováció kell.
  • Az a vállalat tudja leginkább megvalósítani a növekedést, amely képessé teszi a szervezetét a kezdeményezések felszínre hozására, szűrésére és szisztematikus végigvitelére.
  • Mitöbb, az innovatív projektek lezárása valójában a kezdet, hiszen mostantól arra kell fókuszálni, hogy az innováció piaci eredményeit minél nagyobb mértékben és minél tovább tudják learatni.

Ref: McGrath, Rita (2011): Ready for growth but not prepared, HBR Blog Network 2011, July

Scroll to Top